数字化工厂转型方向：调研显示，在没有计划数字主干的情况下，通过使用专门的数字技术解决方案来开始数字化是可能的，尽管这种情况很少。
成功的数字化工厂转型主要通过系统性的IT架构变化、业务用例阐述和特定技术的实施等复杂交互而实现。数字主干是转型的助推器，但构建或重建底层架构的方法多种多样。
业务用例的范围包括从质量管理、维护、监测到数字孪生搭建，应用技术则包括设备、移动应用、机器人和人工智能。
虽然每条转型之路皆有不同，但一个共同的关键因素是初始或持续投资后的预期和实际投资回报：
尽管本次调研显示，数字转型没有一个放之四海而皆准的策略，但某些特定的系统和技术往往能带来更快的回报，在某些情况下，这个周期甚至会少于一年。
调研显示，整合是取得优异成绩的基础：数字化冠军企业倾向于使用集成度更高、能够实现更多标准化的系统，甚至允许其制造网络的各个部分在如何实施系统和支持的技术方面有一定的自由。
本调研根据五种主流数字主干原型对企业进行了分类：
我们将 “全明星 ”公司认定为以ERP为核心的公司：他们已经实施或计划实施单一的增强型ERP解决方案，其中包括至少两个差异化系统，如PLM、MES和IIoT，且都来自于与ERP系统相同的供应
商。
参与调研的公司中有16%属于全明星，ERP亦是数字冠军和创新者倾向选择的方案（其中34%使用）。
制造与工程冠军企业将他们的数字主干集中在一个坚实的PLM系统上，以驱动其高度定制和技术驱动产品与服务的有效研发和工程进展，并集成MES，有时会以IIoT堆栈来强化其数字主干。
这是所有公司中最常见的架构（25%使用），也是数字冠军和创新者的首选架构（38%使用）。
创新跃进者试图削减成本和时间密集的MES/MOM，将精力集中于建立一个IIoT架构，以作为其主要使能系统，并伴随底层用例和可选的集成PLM解决方案。
这是一种由少数对建立自己的应用程序感到满意的制造商所使用的创新的主干方法。所有受访公司中只有9%计划或已经实施了这种架构，只有3%的数字冠军和创新者使用。
客户驱动型将客户关系视为主要的价值焦点，并完全依赖于先进的ERP，以确保通过ERP中的客户关系管理（CRM）模块最大限度地覆盖客户。一些生产可能会外包给合作伙伴。这种模式有15%的公司计划或实施，数字冠军并未选择。
最后应该指出的是，少数公司既没有计划也没有实施任何数字主干原型；我们把这一群体称为探索者。在所有公司中，这一少数选择（18%）并非不重要。
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